企业官网建设流程全解析

很多企业并不缺战略。

缺的是战略落地。

每年战略会开得很热闹，愿景很宏大，目标很振奋，口号也很有力量。可到了第二季度，业务还是按老办法跑，部门还是按旧边界协同，绩效还是考原来的指标，一线员工甚至不知道战略和自己有什么关系。

战略就这样，从会议室里开始，在PPT里结束。

真正有效的战略规划，不能只回答“我们想成为什么”，还要回答“我们走什么路”“需要什么能力”“谁来负责”“怎么检查”。资料中呈现的方法论，核心逻辑很清楚：从愿景出发，回顾和调整商业模式，再设计与之适配的运营模式，最后通过组织、岗位、绩效、薪酬和人才机制把战略压实到行动。

第一步，是愿景。

愿景不是把当前痛点包装成漂亮语言，而是面向未来、从客户体验出发，重新判断企业要去哪里。客户是谁？未来需要什么？企业要提供什么价值？数字化技术会怎样改变业务？这些问题如果没有想清楚，后面的商业模式和组织设计都会失焦。

第二步，是战略共识。

资料中提到，战略规划需要形成管理层高度共识的战略总结图，回答三个问题：成为什么，走什么路，需要什么资源。这个过程很关键。因为很多企业战略落不下去，不是基层执行力差，而是高层对路径、重点和资源配置并没有真正达成一致。

第三步，是商业模式。

企业不能只喊增长，还要明确增长从哪里来。是现有业务优化，还是客户群扩张？是服务组合扩张，还是地域扩张？是围绕原有客户做深，还是进入新场景、新渠道、新产品？战略一旦进入商业模式层面，就必须面对选择。选择什么，也意味着放弃什么。

第四步，是运营模式。

新的商业模式需要新的能力支撑。资料强调，要围绕核心活动、能力架构、运作方式、组织与管控、人力资源、系统规划和演进策略来设计运营模式。也就是说，战略不是交给业务部门自己摸索，而是要重构一整套“怎么运转”的机制。

比如，哪些能力必须自建，哪些可以外包？哪些职能需要集中，哪些应该贴近区域？总部和子公司之间如何分工？资源如何共享？管控如何既不失控，也不压死前线活力？

第五步，是组织和岗位。

战略要落地，组织必须承接。资料中提到，组织架构设计要匹配战略发展要求、促进资源共享、确保业务稳定运行，并考虑未来可扩展性。岗位也要从战略逐层解码，从组织到部门，再到个人职责，避免“战略在上面，岗位在下面，各干各的”。

第六步，是绩效闭环。

战略解码的价值，就在于把战略重点变成“必胜战役”，再分解为部门行动计划和个人绩效合约。这样，总裁、部门长、业务单元负责人和员工，才会围绕同一套目标行动。

更重要的是回顾机制。月度回顾会、红黄绿灯系统、偏差分析、改进措施，才是真正让战略活起来的管理动作。没有回顾，战略只是年初承诺；有了回顾，战略才会变成持续校准的经营系统。

最后，是薪酬与人才。

战略需要人来完成，也需要机制来牵引。岗位价值评估、薪酬策略、人才盘点、能力模型、职业发展通道，都是为了让关键人才流向关键战役。

战略落地从来不是写一份规划。

它是一条完整链路：愿景定方向，商业模式定选择，运营模式定能力，组织岗位定责任，绩效合约定行动，回顾机制定闭环。

企业真正需要的，不是更厚的战略报告。

而是一套能把愿景变成行动，把行动变成结果的管理系统。

109页PPTIBM招商银行“以客户为中心”同业板块流程改造细化设计2020