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个人理解：
在充满不确定性、多样性以及海量信息里，识别出应该做什么
> AI综述

• 核心问题：总经理面临两大挑战——在不确定性和海量信息中识别该做什么；在缺乏直接控制权的情况下依靠多样化团队完成任务。

• 两大方法：高效管理者依靠“议程设置”和“网络构建”开展工作。

• 议程设置：形成涵盖长、中、短期的非正式目标与计划体系，与正式计划一致但更灵活广泛；主要通过日常人际交流收集信息，而非依赖书面报告。

• 网络构建：与上级、同级、下属及外部人员等数百人建立合作关系，营造支持议程的环境。

• 执行方式：利用网络采取直接与间接（象征性）手段影响他人，命令只是策略之一。

• 行为特点：大量人际互动、频繁提问、短暂零散对话和反应式行动，看似低效实则高效。

• 启示：应注重内部培养高管；新任总经理初期应专注设议程、建网络；僵化的正式规划体系可能成为绩效障碍。

用好议程和网络，高效领导者的两个抓手

用好议程和网络，高效领导者的两个抓手

当管理者想要在充满不确定性、多样性以及海量信息识别出正确的路径，同时手中没有直接控制权却要推动团队前进时，该如何高效地处理工作？本文将从“议程设置”和“网络建构”两方面详细介绍高效管理者的行事方式。

高效管理者如何处理工作
要理解高效的总经理的行事方式，首先需要认识到他们在工作中所面临的挑战和困境类型。其中两个最基本的挑战是：
● 在充满不确定性、多样性以及海量信息里，识别出应该做什么。
● 尽管没有直接控制权，仍然需要通过多样化的团队来完成任务。
在复杂的组织中，这些挑战的严峻程度远超过大多数非执行人员的预期。这些工作要求对传统管理功能如规划、人员配备、组织、指导和控制的影响巨大。如表1-1所示，高管履行职责的本质要求采用一种复杂且细致的策略来处理规划、组织和人员配备等任务。这一策略须考虑到相关的不确定性，及其所牵涉的信息的多样性与数量。此外，它还必须应对复杂的人际关系挑战，来支持高层管理人员完成工作。在这个过程中，他们依赖大量人员，其中许多人可能并非他们的直接下属。为了应对上述挑战，高效的管理者采用的主要方式是“议程设置”和“网络构建”。

议程设置
在新工作的头六个月到一年里，总经理们通常会花费大量时间来制定议程。之后，他们继续更新议程，但过程不那么耗时。有效的议程由松散相连的目标和计划组成，这些目标和计划涵盖了这些经理们的长期、中期和短期责任。议程通常涉及广泛的财务、产品/市场和组织问题。议程既包括模糊的项目，又包括具体的项目。表1-2总结了典型总经理议程的内容。

尽管当今大多数公司都实行正式的规划流程并形成书面计划，但总经理的议程往往还会包括那些未被这些文件涵盖的目标、优先级、战略和计划。这并不意味着正式计划与总经理的议程相冲突。实际上，除了在三个关键的方面存在差异，它们通常是高度一致的。
● 首先，相比之下，正式计划往往主要采用详细的财务数据来表述。而总经理的议程对财务目标的描述可能不那么精确，却在商业或组织的战略和规划方面更加具体和详细。
● 其次，正式计划一般只关注短期到中期的规划（3个月至5年），而总经理的议程则涵盖更广泛的时间范围，不仅包括即将到来的短期（1至30天）的计划，也包括更长远的未来（5至20年）规划。
● 最后，正式计划倾向于更加明确、严格和合乎逻辑。在说明各种财务项目如何相互匹配方面更是如此。而总经理的议程中包含的目标或计划列表可能并不如正式计划那样紧密相连。
从开始工作的那一刻起，高管便凭借对企业和组织的深刻理解，以及每天收集到的新信息，迅速构建一个初步议程。这个议程通常由一系列松散连接且尚不完整的目标组成，以及少数具体的策略和计划。随着更多信息的逐步收集，他们一步步地使这些议程变得更加完整和紧密。在设定议程时，高效的总经理更倾向于通过与人的讨论而不是依赖书籍、杂志或报告来收集信息。这些交流对象往往是与他们关系密切的个人，并不一定是处于“适当”职位的人。通过这种方式，他们能够日复一日地持续获取信息，而不仅限于在计划会议中。他们利用对业务、组织及管理的现有知识来引导提问，而非提出宽泛或笼统的问题，从而在日常工作中有效地搜集对议程设定有价值的信息。有了这些信息，总经理们就会有意识地（或分析性地）和无意识地（或直觉性地）做出议程设置决定，这一过程在很大程度上是他们的内在思维过程。这个过程通常不为外人所知。在选择纳入议程的具体事项时，他们倾向于挑选那些能同时满足多个目标、与其他所有目标和计划相协调，并且他们有能力去实施的活动。那些虽然看起来重要且合情合理，但不符合这些条件的项目和计划，通常会被搁置，或至少会遇到一些阻力。事实上，大多数高效的总经理都会使用这种议程设定的方法，但表现最优秀的人在这方面做得更好，技巧也更为高超。例如，我观察到的一些表现“杰出”的总经理，他们在制定议程时所依据的商业战略更为明确。这些战略不仅考虑了更长远的时间范畴，还触及了更多的商业议题。同时，他们通过更主动地向他人寻求信息（包括接收不那么乐观的信息），更巧妙地提出问题，以及更有效地寻求有助于同时实现多个目标的项目和计划，来达成这一目的。

社会网络的建立
除了设定议程外，高效的总经理们在就职初期还会投入大量时间和精力，去构建自己的合作关系网络，这个网络涵盖了他们认为为实现新兴议程所必需的各方人物。即便在头6个月之后，这一活动仍占据相当多的时间；但通常，最初几个月内，构建合作关系网络这一活动最为密集。之后，他们的注意力会转向利用这些网络来执行及更新议程。根据我的观察和别人的描述，这种网络构建活动的目标不仅仅是直接下属。总经理们与同级同事、外部人士、上司的上司，以及下属的下属之间发展合作关系。实际上，他们会与成百上千因工作而感到依赖的人建立关系，有时还包括在这些人之间建立关系。换言之，正如他们创建的议程一样，虽与正式计划有所不同但大体一致。同理，他们构建的网络虽与正式的组织结构有所不同，但大体上是一致的（见表1-3典型的总经理的社会网络）。

在这些庞大的网络中，关系在强度和类型上有着显著的差异；有些关系比其他关系更为紧密，有些则更加私人化等。实际上，每一份关系都因其独特的背景、涉及的特定人物等而有所不同。总经理们通过多种面对面的方式发展这些合作关系网络。他们通过恩惠或强调正式关系来使对方感到有义务“听从”于他。他们以鼓励他人与他们产生认同感的方式行动。他们悉心培养自己在他人眼中的专业声誉，甚至巧妙地让对方感觉自己特别依赖总经理提供的资源、职业发展或其他支持。除了深化与现有团队之间的联系外，高效的总经理还会通过调整团队配置、招新人或裁员等手段来扩展他们的人脉网络。他们这么做的目的，主要是为了增强自己的执行力。同理，他们也可能更换供应商或银行关系，游说不同的人担任相对重要的职位，乃至重组公司董事会，以此改善与关键资源的关系。此外，他们还会尝试在网络各处构建特定类型的人际关系。也就是说，他们力图营造一个实现议程所需要的“环境”。这样的环境鼓励人们积极响应总经理的计划并为共同目标而努力。虽然有时他们也会尝试在同事、上级或外界人士中构建这样的氛围，但他们更常在下属中这样做。所有高效的总经理几乎都会采用这种网络构建方式，但表现最佳者会以更为积极和熟练的方式进行。例如，表现“优秀”的总经理能够构建一个包含许多才华横溢之人的网络，并在下属之间建立紧密的联系。他们通过运用多种方法和高超的技巧来达成此目的。而“良好/一般”的表现者可能使用的网络构建方法较少，执行起来也不够积极，因此构建出的网络相对较弱。

执行：利用人脉网络实施议程
在他们基本发展了自己的网络，确定了议程之后，高效的总经理倾向于将注意力转向利用网络来实施他们的议程。在此过程中，他们动用人际交往技巧、预算资源和信息，以多种直接和间接的方式影响人或事件的走向。在推动议程的过程中，总经理们经常动员庞大的人际网络以获得支持。他们的求助对象远不止直接的下属和上级；在需要时，他们会动用一切可能的人际关系。在与总经理们的合作中，我见识到了他们如何求助于同事、公司员工、报告层级较低的下属、级别较高的上级、供应商或客户，甚至是竞争对手，以完成某项任务。没有人是没有被求助过的。在这些情况下，一贯的模式如下：
总经理试图对他认为未经其干预就无法完成的议程项目采取一些行动：
● 他接触的人往往能提供独特的帮助；
● 他接触的人是他的人际网络的一部分；
● 在选择合作伙伴和策略时，他旨在同时实现多个目标，同时避免无意中损害网络中的重要关系。
在与这些人建立联系之后，总经理们通常会通过提出简单的请求或建议来对他们施加影响。得益于双方之间的良好关系，这些建议或请求往往能够得到积极的响应。在某些情况下，根据涉及的问题和关系的性质，他们还使用自己的知识和信息来帮助说服这些人。在其他情况下，他们会利用现有的资源进行谈判。偶尔，他们甚至诉诸恐吓和强制。高效的总经理们还擅长通过社交网络间接地影响他人，包括网络外的个体。在某些情况下，他们能够说服网络内的人去促使网络外的人采取必要的行动。更间接的做法是，他们有时会联系许多不同的人，鼓励他们行动起来，从而间接地影响其他人。一个典型的间接影响行为可能涉及策划的特定事件。例如，总经理可能安排一次或多次会议，并通过挑选与会者、设定议程内容，以及自己的积极参与，来对他人施加影响。与直接影响不同，总经理们通过象征性的方法实现他们的间接影响。也就是说，他们利用会议、建筑、语言、关于组织的故事、时间和空间作为象征，间接地传达某些信息。所有高效的总经理都采用这种方法来推动事务进展，但表现最出色的人在这方面比其他人做得更多，技巧也更为高超。换句话说，那些表现优异的人更倾向于调动更多的人参与到更多的活动中，并采用更多样化的影响策略。有“卓越”表现的领导者在面对面交流时会展现出高超的技巧，能够通过提问、激励、游说、表扬、奖赏、请求、巧妙引导等多种方式来激发他人。此外，他们更频繁地运用间接影响力。然而，表现一般的管理者则更多地依赖较为有限的影响手段，并以较为保守的方式使用这些技巧。

职位如何决定行为
多数时候，观察到的管理者的行为模式与他们处理工作的独特方式有直接关系。这不仅是工作本质和相关人员特性的直接结果，更具体地反映了设定议程、构建网络，以及利用这些网络实施议程的方式，还体现了他们的总体工作方法。总经理们花费大量时间与人互动（模式1）既是工作方法的自然体现，也与在人际网络中处于核心角色有关。正如我们所看到的，总经理发展了一个基于工作相关依赖关系的网络，并利用这个网络来创造、执行和更新组织的议程。因此，他们的工作本质上是与人打交道。其实，不难发现，总经理们将他们的大部分工作时间都用于与他人相处。同样，由于网络往往包括总经理所依赖的所有人，总经理不仅仅与上司和直接下属接触，还会与其他人花时间交流（模式2）。此外，鉴于议程往往包括所有与工作相关的长期、中期和短期任务，因此可以预见，日常对话涵盖的话题范围会非常广泛（模式3）。其他一些模式似乎直接源自总经理采用的议程设定方式。正如之前所述，议程设定涉及持续从网络成员那里收集信息。这通常是通过提问来实现的。因此，总经理们频繁提问（模式4）与此直接相关。手握信息的总经理们创建的议程主要是非书面的。因此，重要的议程设定决策通常是看不见的，而是发生在总经理的内心深处（模式5）。我们还看到，网络构建涉及采用广泛的人际策略。考虑到幽默和非工作相关的讨论可以作为建立和维持关系的有效工具，尤其是在压力环境下，我们不应对这些工具的频繁使用而感到惊讶（模式6）。由于维护关系需要关注他人认为重要的问题（无论这些问题对企业是否重要），总经理们花时间处理那些看似不那么重要的问题（模式7）也在情理之中。如我所述，总经理们在上任初期，便着重利用他们的网络推进既定议程。通过一系列直接与间接的影响策略，来实现这一目标。命令仅仅是众多策略中的一项。因此，不难预见，他们较少直接下达命令（模式8），而是投入大量精力去影响他人（模式9）。

某些行为看似无效实则有效
在所有可见的日常行为模式中，最让人费解的可能是，高层领导不会提前详细计划自己的一天，而是采取反应式的行动（模式10），并进行短暂、零散的对话（模式11）。从表面上看，这些做法看似与管理者应有的行为模式并不相符。然而，这些模式或许是最为关键且有效的。“反应式”行为的有效性和高效性的一个典型例子如下：在前往会议的途中，一位总经理偶遇一名不直接向他报告的员工。抓住这个机会，他在一次短短两分钟的对话中：
(a)提出了两个问题并得到了他需要的信息；
(b)通过真诚赞扬员工近期的工作加强了彼此的良好关系；
(c)让这位员工愿意帮助总经理完成一项任务。
他的议程引导他通过这次偶遇，提出关键问题并要求对方采取行动。他与这位网络中成员的良好关系使他能够迅速获得所需的协助。如果他试图预先安排这次会面，他将不得不安排并参加一个会议，至少需要15至30分钟，即偶遇时间的750%至1500%。如果他之前与此人未能建立良好的关系，会议可能需要更长时间或效果欠佳。同样，议程和网络使总经理能够高效参与短暂且零散的对话。

高层管理者应该做什么
以下几点是从这些观察中得出的一些关键启示：
1. 在职业初期，直接从“职业经理人”的角色跃升为总经理，若对业务及相关人员缺少深入了解，这样的安排可能带来较大风险。除非业务本质上易于掌握，否则个人难以迅速积累足够知识来制定有效的策略。在参与者众多的情境下，迅速建立强大的执行网络尤为困难。特别是在大型和复杂的组织中，这一点凸显了内部培养高层管理者的重要性。尽管当下许多企业均声称内部人才培养的重要性，但考虑到猎头服务业的繁荣发展，不难推断，这些企业要么未能全力以赴，要么其努力未能取得预期的成效。
2. 无论是大学教育还是企业内部的管理培训课程，都可能过度注重正式管理工具、明确问题的解决方案以及人际关系管理的简化。目前流行的时间管理法便是这一问题的典型体现。这些方法往往过度简化了管理工作的本质，帮助管理者防止日常工作被人和问题所“打断”。它们经常向潜在的高层管理者传达：短暂且零碎的对话低效无益，鼓励自我约束，排除那些看似“无关”的人和议题。换而言之，这些建议的行为模式与我们研究中观察到的高效高管的行为大相径庭。“如何召开高效会议”的工作坊也面临相同的问题。另一个不恰当课程的例子是强调正式量化工具的大学高管培训课程。这些课程至少隐含着一个假设，即这些工具是工作高效的核心。然而，所有的证据都表明，虽然这些工具有时与绩效相关，但它们几乎从来不是主要因素。
3. 对于刚开始担任综合管理角色的人而言，相较于当前的普遍情况，他们能更有效地适应快速变化的环境。在最初阶段，新任总经理通常需要投入大量时间来搜集信息、建立人际网络、为自己负责的领域制定基本方向，并构建支持性的组织架构。在起初的3到6个月内，如果上级要求完成具体的任务或参与特定的项目，那么这往往会产生相反效果。实际上，任何将这些经理的注意力从设定议程和构建网络上转移的做法都可能适得其反。从积极的视角看，对于那些负责监督总经理的人而言，在新任经理可能面临挑战的领域保持警觉并提供相应的支持，能为这些新任经理提供极大的帮助。这些潜在的挑战领域通常是可以预见的。例如，如果某人在特定职能领域内稳步晋升，并被提升为一个独立部门的总经理——这在制造业中尤为常见——他们可能因缺乏对其他职能领域的深入了解而在设定议程时遇到障碍。另一方面，如果人们在职业生涯早期的大部分时间都是从事专业、职员或助理工作，并突然被提拔到负责数百甚至数千名员工的总经理职位——这在专业机构中并不罕见——他们在最初建立人脉网络时可能面临巨大挑战。他们起初可能没有太多的人际关系，也不习惯投入时间去发展一个广泛的网络。无论哪种情况，总经理的上司可作为一位富有洞察力的教练，并能够组织一些活动来支持而非阻碍新任经理的管理工作。
4. 最后，许多总经理所需遵循的正式规划体系可能成为绩效的障碍。
理想中，一个有效的规划系统应助力总经理构建出一个合理的行动计划及能够落实该计划的强大网络。这意味着，规划系统应促进总经理从战略角度思考问题，同时兼顾长短期目标，并涵盖财务、产品/市场及组织结构等各方面问题。此外，规划工具应当具备灵活性，以便高管借此建立和维护人际网络。它应为总经理提供足够的操作空间和选择，这样，他或她就可以根据自己对下属环境的期望，利用规划系统实现目标。然而，许多公司采用的规划系统并非如此。相反，它们给总经理强加了一种僵化的“数字”要求。该系统并没有包含深入的战略思考或长远规划，此外还招致了人员间的一些不必要压力，使得网络的构建和维持变得异常艰难。实际上，某些规划系统看起来仅仅是制造了大量文档，不仅分散了高管对真正重要事务的注意力，而且并没有提供任何实质性的帮助。