企业官网建设流程全解析

序

PMO是组织中专门负责管理项目组合、项目集、项目的职能机构；其通过提供项目组织结构、流程管理、绩效管理、风险管理、资源管理、知识管理等服务，支持管理层制定和实施组织战略、实施组织计划，推动组织改进和优化以及实现商业目标；

反思：我们的PMO有哪些权利？似乎只有流程管理，还没有抓手，没有绩效管理，没有资源管理，没有组织结构定义，没有跨部门人员调动权，下属机构不使用其服务；

PMO的作用：提供项目管理效率，优化资源利用，提升组织执行力，提供有价值的组织依据，推动组织变革和创新，助力组织战略实现，建设流程体系和赋能人才，提升效益管理水平；

PMO：公司级PMO 业务线级PMO 项目级PMO；

PMO：应能够参与组织决策和治理，并拥有足够的权力以推行工作；

反思：我们的PMO权力不足；另外PMO如果想有“存在感”，一定要找一个非你不可的切口，例如全局项目的健康度能盘出来，再者PMO为什么不受待见，要先做自我定位，是服务型，管控型，还是战略型？现在的PMO就是传声筒，既不掌握资源分配权，又不对交付结果负责；项目又无法线上化连数据都拉不到；

高层重视：

1、高层需要明确项目管理的战略定位；

2、高层定期沟通项目动态，并提供指导；

3、高层支持PMO的组织建设规划；

4、高层倡导项目管理文化理念；

反思：项目管理做减法，意味着本身PMO组织的重要性就要下降；

如果领导要求项目管理做减法，让职能经理来牵头整个项目集的管理，这意味着什么，那么PMO部门后续应该如何工作？

这意味着三个信号：
1. 管理层认为PMO加的"管理"本身成了问题：审批节点多、模板重、汇报链条长，项目的管理成本已经超过管理收益。
2. 权力天平从"流程管控"倒向"业务结果"*：领导选择相信职能经理对交付的直接把控，而非PMO的间接统筹。
3. PMO从"项目集推动者"降格为"可选辅助角色"*：紧急关头还可以自救，但继续按老路子走就是自取灭亡。

PMO部门如何自救？

1、做跨项目依赖关系的"雷达"*：职能经理各自管自己的项目集，最怕的是不知道上下游谁在等自己、自己在等谁。PMO专门对接这些隐性的跨部门依赖和资源冲突，定期出一份"依赖地图+冲突预警"，这是单点职能经理做不到的事。
2、做数据底座而非指挥中心：不再要求汇报，改为主动从项目管理工具中能够拉取数据；

3、自证存在价值的唯一方式：每个季度列一份清单——"这三个月PMO帮职能经理解决了哪几个具体梗阻"，而非"这三个月我们开了多少会、收了多少份报告"。

反思：关系雷达需要PMO下去做项目管理，难度3颗星，数据底座要求项目管理平台改造并推广难度4颗星，只有3自证存在价值的方式，是帮职能经理解决了那几个具体梗阻；

PMO的工作原则

1、战略导向（5看3定） 2、效益导向 3、结果导向 4、风险导向 5、持续改进导向 6、价值最大化导向

第二章 战略管理 第三章 体系管理 第四章 项目管理 第五章 人才赋能领域 第六章 知识管理领域 第七章 变革创新领域 第八章 数字化管理领域 第九章 效益管理领域 第十章 PMO能力模型

体系管理五级成熟度，当前属于L2-L3，开始有意识执行基本的项目组合管理、项目集管理，识别的基本的项目管理流程，当前并没有形成一致性，部分可量化；

人才赋能这块主要来讲，PMO如何选用预留退备项目人才，评价权很重要；

知识管理主要讲4点，知识获取，共享、应用、创新；

变革管理主要内容
数字化管理的主要内容

效益管理主要讲的是定义效益目标，效益分析，效益计划，实施监控，评估反馈；

PMO能力模型主要内容：